Employee Net Promoter Score, eli eNPS työhyvinvoinnin mittarina

- 27 loka 2017

Asiakaskokemuksen mittaaminen on ollut jo useampia vuosia arkipäivää yrityksissä ja tulosten kehittämiseen on investoitu organisaatioissa isosti.  Oman kokemukseni perusteella vaikuttaa siltä, että selvästi harvempi yritys kuitenkin hyödyntää NPS-mittauksia työhyvinvoinnin tai työilmapiirin mittaamiseen ja kehittämiseen. Itse uskon, että mitä enemmän yrityksellä on kokemusta asiakaskokemuksen mittaamisesta ja tätä kautta asiakaskokemukseen vaikuttavista tekijöistä sitä varmempaa on, että myös henkilöstön niin kutsuttuun eNPS-mittaamiseen panostetaan vahvemmin.  Onhan selvää, että vain motivoitunut, innostunut ja hyvinvoiva henkilöstö kykenee kohtaamaan asiakkaita siten, että asiakkaille välittyy palvelukohtaamisissa hyvä tunne ja sitä kautta erinomainen asiakaskokemus. Itseasiassa jopa isä-asiakaskokemuksen Fred Reichheldin mukaan henkilöstön sitoutumisella on ihan tutkimuksienkin mukaan suuri merkitys asiakasuskollisuuden parantamisessa ja yleensä myös hyvän NPS-arvon saaneet yritykset saavat myös hyvän eNPS-arvon.

eNPS-mittauksia toteutetaan samaan tapaan kuin asiakkaiden NPS-kyselyitä. Käytännössä eNPS:ää hyödyntävät yritykset kysyvät henkilöstönsä tyytyväisyyttä 4-12 kertaa vuodessa. Kyselyissä henkilöstö vastaa kysymyksiin ”Suosittelisitko työpaikkaasi omille ystävillesi tai kollegoillesi asteikolla 0-10?” ja jatkokysymyksenä ”mistä syystä?”.

eNPS arvo lasketaan kuten NPS, eli suosittelijoiden suhteellinen prosenttiosuus miinus kriitikoiden suhteellinen prosenttiosuus on yhtä kuin eNPS. Neutraaleiden osuus saa laskennassa arvon nolla. Mittarin tulokset voivat näin olla välillä -100 ja + 100.  Tässä esimerkkitiimin eNPS tulos: tiimissä on 10 jäsentä ja kaikki ovat vastanneet kyselyyn. Arvon 10 ja 9 suosittelijoita on kolme kappaletta, neutraaleja 7 ja 8 vastaajia on yhteensä viisi kappaletta ja kriitikoita on kaksi kappaletta. Näin ollen tiimin eNPS arvo on 10 (30-20=10, joka lasketaan suosittelijoiden ja kriitikoiden erotuksena (suosittelijoiden osuus 30 miinus kriitikoiden osuus 20).

eNPS-esimerkki.png

 

eNPS-mittaaminen tähtää yrityksen jatkuvaan toiminnan ja johtamisen kehittämiseen

eNPS:n systemaattinen mittaaminen tuottaa esimiehille tietoa nopeammin ja eri näkökulmasta kuin perinteiset vuosittain tehtävät laajemmat henkilöstön tyytyväisyyskyselyt. eNPS-kyselyiden ei kuitenkaan tarvitse korvata vuosittaisia laajempia henkilöstön tyytyväisyystutkimuksia vaan ne voivat toimia näiden selvityksien rinnalla. eNPS-mittaaminen tähtää yrityksen jatkuvaan toiminnan ja johtamisen kehittämiseen tiimi tai yksikkö-tasolla toimien ikään kuin mikrotason kuumemittarina lähiesimiehille.   

Erityisesti eNPS-mittauksien jatkuvuus ja suhteellisen tiheä mittausväli mahdollistavat sen, että esimiehillä on aito mahdollisuus kehittää nopeasti oman yksikkönsä toimintaa palautteen perusteella sekä seurata tehtyjen muutoksien vaikutusta henkilöstön tyytyväisyyteen. Tämän lisäksi palautteen käsittelyn nopean luonteen pitäisi johtaa siihen, että henkilöstö näkee ja kokee, että annettu palaute on yrityksen johdon näkökulmasta tärkeää ja henkilöstöä kuunnellaan aidosti.  

Tämä puolestaan johtaa loogisesti ajatellen suurempaan sitoutumiseen, joka on tärkeää, sillä tutkimuksien mukaan sitoutuneet työntekijät ovat innostuneita töistään, ylittävät asiakkaiden odotukset, innostavat kollegoitaan, ideoivat uutta ja haluavat aidosti kehittää yrityksen liiketoimintaa paremmaksi. Toisaalta, jos eNPS-luku jää kovin alhaiseksi, johto tietää välittömästi, että yrityksessä on sitoutumisongelma ja työntekijät jättävät yrityksen helpommin sopivan tilaisuuden auettua markkinoilta.  Näistä syistä eNPS:n jatkuva mittaaminen ja erityisesti toiminnan jatkuva kehittäminen ovat ensiarvoisen tärkeitä niin HR-osastolle kuin muullekin johdolle.

Teorian pohjalta kuulostaa varmaankin monen korvaan siltä, että eNPS-mittaamisessa voisi olla paljonkin järkeä, mutta mistähän syystä tämä mittari ei ole vielä levinnyt kovin laajasti suomalaisiin organisaatioihin? Itse veikkaan, että termi ja mittaamisen ideologia ovat ainakin osittain vielä vieraita ja toisaalta johdon asenne mittausta kohtaan voi olla skeptinen – voidaanhan sitä helposti ajatella, ettei henkilöstö kuitenkaan jaksaisi vastata kovin tiheästi moisiin kyselyihin tai tiedetään se, että jatkuva muutosjohtaminen vaatii paljon omaa esimiestyötä.

Meidän kokemuksen mukaan ihmisen oma työ on sen verran tärkeä asia jokaiselle, että palautetta annetaan mielellään ja usein, joten ainakin tämän pelon voi unohtaa. Vastaushalukkuus pitkässä juoksussa on kiinni kulttuurista. Jos henkilöstö näkee, että palautteet oikeasti vaikuttavat työyhteisön kehittämiseen ja paremman työilmapiirin syntymiseen, niin kyselyitä suorastaan odotetaan.  Näin ollen johdolla on erittäin suuri vaikutus siihen, kuinka hyvin mittaaminen saadaan toimimaan – heillä kun on suuri rooli kulttuurin luomisessa ja muutoksien johtamisessa.

Lähteet:

Tilaa viimeisimmät uutiset datasta, analytiikasta ja asiakaskokemuksesta suoraan sähköpostiisi

Bisnoden tietosuojasta

Bisnodella käsittelemme tietojasi aina voimassa olevan lainsäädännön mukaisesti. Lue lisää tietojenkäsittelyyn liittyvistä periaatteistamme tietosuojaselosteestamme.